Konzern als Gründer-Unternehmen

1 Einleitung.- 1.1 Problemstellung und Zielsetzung.- 1.2 Forschungskonzeption.- 1.3 Aufbau der Arbeit.- 2 Grundlagen eines revolutionären Innovationsmanagements.- 2.1 Dynamik und Unsicherheit als Herausforderungen in beschleunigten Märkten.- 2.1.1 Charakteristika beschleunigter Märkte.- 2.1.1.1 Große Dynamik.- 2.1.1.2 Hohe Unsicherheit.- 2.1.2 Anforderungen an Unternehmen.- 2.1.2.1 Umsetzungsgeschwindigkeit als Antwort auf Dynamik.- 2.1.2.2 Flexibilität als Antwort auf Unsicherheit.- 2.2 Unternehmerischer Neubeginn im Konzern.- 2.2.1 Neubeginn durch innovative Unternehmensgründung.- 2.2.1.1 Unternehmer als gestaltender Erneuerer.- 2.2.1.2 Innovation als vom Markt wahrgenommene Neuerung.- 2.2.1.3 Gründung als umfassender Neubeginn.- 2.2.2 Konzern als Zusammenschluss von Unternehmen.- 2.2.2.1 Juristische Betrachtung.- 2.2.2.2 Betriebswirtschaftliche Betrachtung.- 2.2.3 Revolutionäres Innovationsmanagement.- 2.3 Beiträge unterschiedlicher Forschungsrichtungen.- 2.3.1 Neue Institutionenökonomik.- 2.3.1.1 Property-Rights-Theorie.- 2.3.1.2 Transaktionskosten-Theorie.- 2.3.1.3 Agency-Theorie.- 2.3.2 Management-Forschung.- 2.3.2.1 Ressourcenorientierter Ansatz.- 2.3.2.2 Marktorientierter Ansatz.- 2.3.2.3 Wertorientierter Ansatz.- 2.3.3 Gründungs- und Entwicklungsforschung.- 2.3.3.1 Gründungsforschung.- 2.3.3.2 Forschung zur Unternehmensentwicklung.- 2.3.3.3 Forschung zum Venture-Management.- 2.3.4 Defizite bisheriger Forschung.- 2.4 Mehrzielsystem zur Ausrichtung unternehmerischen Handelns.- 2.4.1 Ableitung von Gestaltungszielen.- 2.4.1.1 Finanzielle Ziele zur Erreichung quantitativen Wachstums.- 2.4.1.2 Strategische Ziele zur Erreichung qualitativen Wachstums.- 2.4.2 Wertmaximierung unter strategischer Nebenbedingung.- 3 Konzeption eines revolutionären Innovationsmanagements.- 3.1 Zukunftssicherung durch unternehmerischen Neubeginn.- 3.1.1 Geschäftsentwicklung in beschleunigten Märkten.- 3.1.1.1 Initiierungsphase: Schaffung der Unternehmensgrundlage.- 3.1.1.2 Startphase: Aufbau eines funktionierenden Unternehmens.- 3.1.1.3 Wachstumsphase: Interne und externe Expansion.- 3.1.1.4 Reifephase: Unternehmerischer Neubeginn durch Innovation.- 3.1.2 Ursachenforschung hinsichtlich unternehmerischer Defizite.- 3.1.2.1 Dualität des Innovationsmanagements.- 3.1.2.1.1 Integraler Ansatz des Innovationsmanagements.- 3.1.2.1.2 Innovation und Management-Dualität.- 3.1.2.1.3 Beherrschung zweier Innovationsmanagement-Modi.- 3.1.2.2 Komplementarität von revolutionärem und evolutionärem Modus.- 3.1.2.2.1 Differenzierung der Aufgaben.- 3.1.2.2.2 Differenzierung der Instrumente.- 3.1.3 Konzernkompetenzen für unternehmerischen Neubeginn.- 3.2 Grundprinzipien des Management-Konzepts.- 3.2.1 Emergenz-Prinzip.- 3.2.1.1 Förderung emergenter Innovationsstrategien.- 3.2.1.2 Bottom-Up-Strategieprozesse.- 3.2.1.2.1 Emergente Entwicklung von Innovationsstrategien.- 3.2.1.2.2 Emergente Umsetzung von Innovationsstrategien.- 3.2.2 Autonomie-Prinzip.- 3.2.2.1 Schaffung unternehmerischer Freiräume.- 3.2.2.2 Revitalisierung des Gesamtkonzerns durch Ventures.- 3.2.3 Optionen-Prinzip.- 3.2.3.1 Der Wert von Handlungsspielräumen.- 3.2.3.2 Chancen- und Gefahrenmanagement.- 3.2.4 Neue Innovationsmanagement-Prinzipien im Überblick.- 3.3 Management des Venturing-Prozesses.- 3.3.1 Unternehmerischer Neubeginn und frühe Phasen.- 3.3.2 Fortgeschrittene Phasen der Geschäftsentwicklung und Exit.- 3.3.3 Management als gezieltes Herbeiführen von Diskontinuitäten.- 4 Instrumente eines revolutionären Innovationsmanagements.- 4.1 Bewertungsverfahren.- 4.1.1 Bewertung als Basis zielführender Resssourcenallokation.- 4.1.1.1 Wertoptimale Ressourcenallokation.- 4.1.1.2 Stufenweiser Bewertungsprozess.- 4.1.2 Klassifikation von Bewertungsverfahren.- 4.1.2.1 Rein qualitative Screening-Ansätze.- 4.1.2.2 Quantitativ-qualitative Bewertungsansätze.- 4.1.2.3 Quantitative Shareholder-Value-Ansätze.- 4.1.3 Quantitativ-qualitativer Bewertungsansatz für Ventures.- 4.1.3.1 Qualitative Bewertung.- 4.1.3.2 Quantitative Bewertung.- 4.1.3.2.1 Excess-Earning-Methode.- 4.1.3.2.2 Black-Scholes-Modell.- 4.1.3.2.3 Verallgemeinerte Entscheidungsnetze.- 4.1.3.2.4 Quantitative Bewertungsverfahren im Quervergleich.- 4.1.4 Kombination phasenspezifischer Bewertungsinstrumente.- 4.2 Venturing-Strategien.- 4.2.1 Typologisierung unterschiedlicher Konzepte.- 4.2.1.1 Spin-Out.- 4.2.1.2 Start-Up-Beteiligung.- 4.2.1.3 Intrapreneuring.- 4.2.1.4 Spin-In.- 4.2.2 Kriteriengeleitete Gegenüberstellung.- 4.2.2.1 Unternehmerischer Freiheitsgrad.- 4.2.2.2 Koordination zwischen Ventures und Konzerneinheiten.- 4.2.2.3 Zugang zum (Risiko-)Kapitalmarkt.- 4.2.2.4 Zu erreichender Innovationsgrad.- 4.2.2.5 Strategischer Nutzen für den Konzern.- 4.2.2.6 Ideales Entwicklungsstadium.- 4.2.2.7 Leistungsspektrum der Strategie-Konzepte.- 4.2.3 Konzern-Venturing im Wettbewerbsvergleich.- 4.2.4 Potenzialträchtige Wettbewerbspositionierung durch Strategiemix.- 4.3 Organisationsstrukturen.- 4.3.1 Inkubatororganisation zur Bündelung von Ventures.- 4.3.1.1 Alternative Strukturformen.- 4.3.1.1.1 Differenzierung nach Art des Förderkonzeptes.- 4.3.1.1.2 Differenzierung nach Art des Trägers.- 4.3.1.2 Alternative Strukturdimensionen.- 4.3.1.2.1 Spannungsfeld von Zentralisation und Dezentralisation.- 4.3.1.2.2 Spannungsfeld von Internalisierung und Externalisierung.- 4.3.1.2.3 Abwägung alternativer Strukturdimensionen.- 4.3.2 Multinationales Inkubatornetzwerk als Gründungsinfrastruktur.- 4.3.2.1 Netzwerkstrukturen.- 4.3.2.2 Inkubatornetzwerke.- 4.3.2.3 Multinationale Inkubatornetzwerke.- 4.3.2.4 Venturing-Einheit als koordinierende Suprastruktur.- 4.3.3 Inkubatornetzwerk als innovationsadäquate Organisationsstruktur.- 5 Zusammenfassung und Ausblick.- Anhang: Interviewpartner.