Samen leidinggeven in een MT - Complex, uitdagend, onmisbaar

Het was een drukke ochtend bij een verzekeringsorganisatie die midden in een grote transformatie zat. Wij kwamen uit onze eigen teams: de ene afdeling worstelde met achterstanden in claims, de andere met nieuwe processen en regelgeving. Iedereen had prioriteiten, deadlines stapelden zich op en er was nauwelijks tijd om echt met elkaar af te stemmen. Tijdens de vergadering merkten we het meteen: misverstanden, frustratie en trage besluitvorming.

Toen we een moment namen om stil te staan bij hoe we samenwerkten, veranderde er iets. Er ontstond focus, er werd geluisterd en er kwam energie om gezamenlijk verder te gaan. Dat soort momenten laat zien hoe groot de impact van een MT kan zijn – positief of negatief.

geen makkelijke opgave

Leidinggeven is geen makkelijke opgave. Volgens het recente State of the Global Workplace-onderzoek van Gallup (2022) staat een manager onder grote druk. Van alle verantwoordelijkheden ligt het zwaartepunt vaak bij het eigen team, maar managers krijgen hun positie meestal niet vanwege aangeboren talenten en staan constant onder prestatiedruk. Belangrijke bevindingen: managers beïnvloeden minstens 70% van de variatie in werknemersbetrokkenheid, 75% van vertrekkende medewerkers doet dat vanwege slecht management, en meer dan de helft van de werknemers denkt actief aan een andere baan. Tegelijkertijd groeit de werklast door krapte op de arbeidsmarkt, kostendruk en toegenomen regelgeving.

Gallup laat ook zien welke talenten succesvolle managers hebben: ze motiveren, tonen assertiviteit, creëren duidelijke verantwoordelijkheden, bouwen vertrouwen en nemen beslissingen op basis van productiviteit. Het draait dus om focus op prestaties én betrokkenheid.

drie niveaus

Voor mij kent leidinggeven drie niveaus:

1. Leidinggeven aan jezelf – zelfmanagement, discipline en persoonlijke effectiviteit.
2. Leidinggeven aan een ander – aansturen, motiveren en coachen van een medewerker.
3. Leidinggeven samen met anderen – co-creatie, afstemming en gezamenlijke besluitvorming.

Die laatste vorm is precies waar de complexiteit van MT’s begint. Samen leidinggeven als MT vereist dat ieder lid niet alleen zichzelf en anderen kan leiden, maar ook samenwerkt aan een gezamenlijk doel, vertrouwen durft op te bouwen en lastige onderwerpen bespreekbaar maakt.

Het echte werk

MT’s hebben impact – positief of negatief. Een high impact MT verbetert structureel de organisatie, terwijl een destructief MT schade veroorzaakt of een verwaarloosde organisatie achterlaat. Om maximale impact te bereiken, moeten MT’s gezamenlijk doelen scherpstellen, moeilijke gesprekken durven voeren en helder maken wat iedereen bijdraagt. Het echte werk begint met erkenning: niets gaat perfect, maar durf het gesprek aan te gaan. Dat is de sleutel tot groei en succes.

Tijdens mijn sessie op De Dag van het MT ga ik samen met het publiek in een open verkenning van deze uitdagingen. We onderzoeken waarom MT’s cruciaal zijn binnen organisaties, waarom samenwerking zo complex is en hoe de drie pijlers van succesvolle MT’s – relaties, richting en ritmes – het verschil maken in de dagelijkse praktijk.

Daarnaast nemen andere sprekers de deelnemers mee in hun expertise. Anje-Marijcke van Boxtel laat zien hoe MT’s koersvast blijven in roerige tijden en hoe purpose en missie vertaald kunnen worden naar concreet gedrag. Shirine Moerkerken laat zien hoe spanningen en conflicten productief kunnen worden ingezet om samenwerking te versterken. Alex van Hooff, directeur van Burgers’ Zoo, geeft een kijkje in de keuken van het dierenpark en deelt de uitdagingen waar zijn managementteam dagelijks mee te maken heeft. Rini van Solingen gaat in op ritmes en laat zien hoe goed ontworpen structuren een MT wendbaar en effectief maken.

Terugkijkend op die ochtend bij de verzekeringsorganisatie realiseer ik me steeds weer: kleine veranderingen in samenwerking maken vaak het grootste verschil. Samenwerking binnen een MT is geen vanzelfsprekendheid, maar het is wél de sleutel tot impact – voor het team, de organisatie én de medewerkers.