Wat bedoel je met de titel van je boek?
Om impact te maken op de complexe vraagstukken van nu, moet je als leider bewust anders gaan werken: uit de groef en in de stroom. Met ‘de groef’ bedoel ik het ingesleten patroon van leidinggeven dat veel leiders hebben geleerd en zijn gaan internaliseren: lineair, gericht op afgebakende problemen en voorspelbaar. Maar veel hedendaagse vraagstukken zijn niet lineair, maar veranderlijk en complex. Dat vraagt van leidinggevenden dat zij de nodige tijd moeten vrijmaken om te verkennen wat er gebeurt in dat grotere geheel: van een team, een organisatie, een maatschappij.
De vergelijking met die groef hoorde ik in een gesprek dat ik had met een HR-directeur. Terug van een lange vakantie wilde ze zo snel mogelijk weer in het vertrouwde werkritme te stappen, vertelde ze me. Dus zo efficiënt mogelijk afspraken afwerken en sturen op doelen. Dat noemde ze ‘met het hoofd omlaag weer in de groef stappen’. Dat beeld is me bijgebleven: veel leiders sturen vooral op interne grip en kijken niet of te weinig naar de buitenwereld.
Over ‘stroom’ gesproken, je gebruikt in jouw boek de rivier als metafoor voor het werkveld van leiders. Hoe werkt dat?
De rivier zie ik als symbool voor de moderne organisatie. Zowel rivieren als organisaties veranderen dag na dag. De bovenstroom van een rivier ziet er elke dag min of meer hetzelfde uit, en staat in mijn metafoor voor de zichtbare mensen en teams van de organisatie. De onderstroom bestaat uit een dynamiek van ideeën, waarden, ervaringen en emoties. Die onderstroom bepaalt de bovenstroom.
In mijn metaforische rivier bevinden zich vier niveaus van verbinding; op ieder niveau kun je als leider werken aan vernieuwing. Die vier niveaus zijn resp. het stroomgebied, de dijk, de waterkwaliteit en de barrières. Het stroomgebied staat voor de veranderlijke context, oftewel de omgeving die invloed heeft op de organisatie; de dijk voor het raakvlak tussen organisatie en buitenwereld; de waterkwaliteit voor de gezondheid van de organisatiecultuur; en de barrières tot slot voor de uitdagingen die je als organisatie het hoofd moet bieden.
In mijn ogen moet je als leider van nu niet langer sturen op controle, maar zorgen dat je in verbinding staat met de stroom van ideeën en mogelijkheden in en om je organisatie. Die verbinding is geen ‘soft’ begrip, het is de spil waar vernieuwing op draait. Alleen dan kun je je met succes aanpassen aan de veranderende realiteit.
Volgens jou vallen veel leiders terug op routines, zodra het spannend wordt… hoe verklaar je dat?
De mens heeft nou eenmaal de natuurlijke neiging om reflexmatig te reageren op gebeurtenissen om zich heen. Onder grote druk en onzekerheid vallen we terug op wat we al kennen: controleren, je aanpassen of jezelf sterker voordoen dan je je voelt. Dat gedrag is vervolgens besmettelijk en leidt niet tot gezamenlijk werken aan vernieuwing.
Leiders van nu moeten denken en doen vanuit verbindingen en samenhang. Deel van het werk is dat je moet proberen om van reflex naar reflectie te gaan. Om geregeld te reflecteren op het eigen gedrag, je gekozen richting en de effecten van wat je doet. Alleen dan kom je uit die groef en kom je tot vernieuwend leiderschap. Jezelf bijsturen zou een dagelijkse gewoonte moeten zijn. Dat hoeft echt niet ingewikkeld te zijn: het kan ook vijf minuten achter je laptop, of als je even in de auto zit. Ik ken een manager die iedere maand een dagdeel in de plaatselijke bibliotheek gaat zitten om daar te reflecteren op zijn werkweken. Dat werkt uitstekend, is zijn ervaring.
Leiderschap is niet iets individueels maar het gaat om collectief leiderschap, schrijf je.
Zeker. Het is een hardnekkig idee dat je leiderschap alleen moet doen. Met jouw visie, lef en daadkracht. Natuurlijk zijn dat waardevolle kwaliteiten. Maar bij complexe vraagstukken is het de collectieve intelligentie die telt. Niet voor niets staan onderwerpen als horizontale organisaties, zelfsturende teams et cetera al jaren volop in de belangstelling.
In praktijk zie ik dat de meer traditionele leidinggevenden zichzelf vaak nog verantwoordelijk maken voor het geheel, terwijl vernieuwing alleen duurzaam tot stand komt in co-creatie. Leiders moeten zich niet alleen zien als ‘de aanvoerder’, maar ook als deelnemer aan een lerend netwerk. Alleen dan kan er iets ontstaan dat groter is dan henzelf.
Wat vraagt dat van hen?
Een nieuwe mindset: minder ego, meer openheid. Minder alles hoeven weten, meer luisteren. Minder sturen, maar de omstandigheden scheppen waarin samen ontwikkelen mogelijk wordt.
Daarvoor is het belangrijk dat je als leider werkt aan een veilige cultuur, waarin ruimte is voor verschillende zienswijzen en achtergronden. Juist verschillen versterken de kans op vernieuwing van de organisatie. Krijg je bijvoorbeeld de opdracht een nieuw team te gaan leiden, ga dan eerst eens een uur met ieder teamlid praten. Niet alleen over hun functie en takenpakket maar vooral over wie zij zijn als mens.
Waar lopen zij warm voor? Wat inspireert hen ten diepste? Stel vragen en stimuleer de andere teamleden om ook nieuwsgierig naar elkaar te zijn. Dat creëert het vertrouwen om in een later stadium een ‘gek’ of briljant idee aan te dragen of aan te geven dat iets niet meer werkt. Zeker voor leidinggevenden geldt dat zij de verantwoordelijkheid hebben om die openheid en veiligheid te creëren.
Dus deel af en toe iets persoonlijks, toon eventuele twijfel, en spreek ook regelmatig uit wat goed ging of wat je waardeerde. Zo werk je doorlopend aan vertrouwen, wat een veilige bedding geeft aan medewerkers om zichtbaar te zijn en zich uit te spreken.
Pleit je daarom in Uit de groef, in de stroom ook voor ‘radicale openheid’?
Ik pleit niet voor radicale openheid als doel op zich. Wel geloof ik dat leiders hun gewoonten en aanpakken onder de loep moeten nemen. Op welke momenten werken die nog? En waar zijn andere aanpakken inmiddels effectiever? De aanpak van de leidinggevende werkt altijd door in de rest van de organisatie en in de relatie van de organisatie met de buitenwereld. In die andere aanpak zijn verbinding met anderen, het vereenvoudigen van processen en structuren, het samenwerken met externe partijen én de verbinding met jezelf de ingrediënten die het verschil maken. Verbinding ontstaat niet vanzelf. Je moet er bewust aan bouwen, met kleine stappen en dagelijkse keuzes.