Waarom is luisteren voor de meeste mensen een worsteling?
Allereerst is ons ego vrij dominant. We praten graag over onszelf en luisteren vooral reactief. Als de ander iets zegt, verbinden we dit met onze eigen ervaringen en reageren daarop. Een gevolg van ons associatieve denken, waarmee we snel informatie verwerken. Terwijl de ander praat, bedenken we al een antwoord zonder verder te luisteren. Daarnaast wil het ego de ander overtuigen, zijn gelijk krijgen.Een tweede punt is ons brein. Vanuit onze opvoeding hebben we normen, waarden en regels meegekregen die ons denken en daarmee ons gedrag beïnvloeden. We luisteren graag naar mensen met dezelfde opvattingen, omdat zij onze waarden bevestigen. Als ze een afwijkende achtergrond hebben, sluiten we ons onbewust af en luisteren we minder goed. De boodschap past eenvoudigweg minder in ons wereldbeeld.
Tijd is de derde belemmerende factor voor luisteren. Als drukbezette manager ga je van de ene vergadering naar de andere. In je hoofd moet je steeds switchen tussen de verschillende onderwerpen. Stel, je zit in een vergadering. Ondertussen belt je kind, denk je aan de voetbaltraining van vanavond en stromen op je telefoon nieuwe berichten binnen. Intussen probeer je de vergadering te volgen. Maar met deze afleiding is dat onmogelijk, want goed luisteren vereist je volledige aandacht voor wat er wordt gezegd.
Superluisteren is voor u de overtreffende trap van luisteren. Kunt u een voorbeeld geven van een superluisteraar?
Documentairemaakster Deeyah Khan, afkomstig uit Noorwegen, groeide op binnen een migrantengezin dat jarenlang werd geterroriseerd door witte skinheads. In een interview met de BBC stelde Khan voor de multiculturele samenleving te omarmen, omdat die er nu eenmaal is en ‘nooit wit zal worden’. In reactie op haar uitspraken ontving ze haatberichten en doodsbedreigingen. Ze wilde de afzenders ontmoeten, reisde naar de Verenigde Staten en kwam in contact met Jeff Schoep, de toenmalige leider van de racistische en neonazistische National Socialist Movement (NSM).Eenmaal in gesprek met Khan kreeg Schoep door hoeveel pijn ze ondervond van zijn haatberichten. Ze gaf ook aan zich als kind al ongewenst te voelen vanwege haar andere achtergrond. Een geraakte Schoep zei dat niemand zich ooit zo zou moeten voelen. Maar hij stond ook stil bij zijn eigen pijn en die van zijn achterban; door de vele fabriekssluitingen in de regio verloren ze hun baan. De NSM houdt mensen van kleur met een migratieachtergrond verantwoordelijk voor de economische malaise. Khan luisterde naar hun verhaal en bezocht de lege fabrieken. Ze kreeg zo inzicht in hoe NSM-mannen naar de wereld kijken. Toen Schoep begreep wat zijn haatberichten teweegbrachten, besloot hij de NSM te verlaten. Uit hun verschillende waarheden ontstond een nieuwe waarheid én een onverwachte vriendschap.
Empathisch luisteren naar medewerkers is volgens u effectiever dan feedback geven.
Het geven van feedback kan negatief overkomen, hoewel het niet zo bedoeld hoeft te zijn. Mensen hebben vaak het gevoel dat ze commentaar krijgen, ergens op worden afgerekend. Ze hebben het gevoel zich te moeten verdedigen, waardoor ze minder naar hun leidinggevende luisteren.De Israëlische onderzoekers Guy Itzchakov en Avraham Kluger constateren dat medewerkers die iemand met goede luistervaardigheden spreken, eerder niet-defensief reflecteren. Ze zijn meer ontspannen, willen minder hun gelijk halen bij anderen. Als ik jou feedback geef, ga je daar wellicht tegenin. Maar als ik probeer te achterhalen waarom jij reageert zoals je doet, ga je meer luisteren en ontstaat er empathie.
Mensen willen graag leren hoe ze feedback moeten geven, merk ik in organisaties. Maar ze vragen zelden hoe ze beter kunnen leren luisteren. Terwijl luisteren veel effectiever is. Feedback levert zelden het gewenste resultaat op, stelt Kluger. In 28 procent van de gevallen waarin positieve of negatieve feedback was gegeven, verslechterden de prestaties in plaats van dat ze verbeterden. Omdat elke vorm van feedback benadrukt dat de leidinggevende de baas is en een oordeel heeft. Hierdoor voelen mensen zich gespannen, waardoor ze slechter presteren.
Managers doen, net als iedereen, nieuwe inzichten op door te luisteren naar mensen die anders zijn en denken. Maar in de praktijk luisteren ze veelal naar gelijkgestemden.
Het voelt fijn om met mensen om te gaan die hetzelfde vinden en zeggen. Niet alleen privé, ook in onze werkomgeving. Daarom zijn managementteams al jaren eenheidsworst. Dit werkt goed, totdat managers complexe besluiten moeten nemen over iets waar ze onwetend of onzeker over zijn.Ze moeten dan op zoek gaan naar andere meningen en inzichten, bijvoorbeeld buiten de eigen organisatie. Toch blijven managers klonen van zichzelf aannemen. Als leidinggevende bij een bank moest ik elke sollicitant dezelfde vraag stellen, vanuit de gedachte dat er een klik zou zijn als we dezelfde hobby hebben. Stel, we bezoeken beiden de thuiswedstrijden van Ajax. We hebben dan een klik, maar op een ander niveau dan wat nodig is voor die baan.
Op die manier verloopt ook het werven van mensen voor de top. Je kent elkaar van de studievereniging of een goede vriend heeft de kandidaat aanbevolen. Daarmee blijf je in hetzelfde cirkeltje ronddraaien. Mijn advies is om nieuwsgierig te zijn naar het onbekende. Luister ook naar mensen die niet op je lijken als je verder wilt met diversiteit. Creëer daartoe ruimte en veiligheid voor andersdenkenden in de organisatie — zowel bij het wervingsproces als binnen de verschillende afdelingen. Zodat ze met gerust gemoed hun afwijkende mening durven te geven, zonder te worden teruggefloten door de gevestigde orde.
In veel organisaties blijft – zoals u zegt – het onbespreekbare onbespreekbaar. Hierdoor belanden we in patronen waardoor we elkaar tegenwerken.
Het kan gaan om zaken die misschien wat gevoelig liggen of waar mensen niet naar durven te vragen. Stel, ik vraag je op een dinsdag om over twee weken een specifiek rapport op te leveren. Jij zegt ermee aan de slag te gaan. In zo’n bondig gesprek blijft het nodige onduidelijk. Over twee weken, is dat precies dinsdag of kun je het ook vrijdag sturen in die week? Het laatste is nog altijd ‘in de week van’. Hoe wil ik het rapport ontvangen: geschreven of in slides? Wat wil ik er precies in terugzien, is dat helder of moeten we daar nog even voor gaan zitten?Zelfs deze basisvragen worden vaak niet gesteld in gesprekken. Vanuit onze ervaring veronderstellen we meteen te weten wat er wordt bedoeld. Ik ontvang jouw rapport dus op vrijdag, terwijl ik het dinsdag al wilde hebben. Bovendien is het inhoudelijk anders dan ik had verwacht, waar ik ook van baal.
In deze casus sluipen dus ongemerkt veel communicatiefoutjes, waardoor het resultaat tegenvalt. Om dit patroon te doorbreken, helpt (super)luisteren. Je gaat daarbij het gesprek aan en maakt duidelijke afspraken. Onvrede of ongemak komt dan vooraf ter sprake. Daarmee voorkom je dat het onder het tapijt wordt geschoven en daar een eigen leven gaat leiden.
Door naar meer stemmen te luisteren, nemen managers volgens u betere besluiten.
Maarten Otto, bestuursvoorzitter van energienetwerkbedrijf Alliander, gaat elke drie weken op werkbezoek. Hij rijdt dan mee met een monteur of neemt plaats naast een collega van de klantenservice. Tijdens een rit met een monteur krijgt hij informatie en gevoel bij wat er op de werkvloer speelt. Otto wil weten hoe het contact verloopt tussen de monteur en de klant, hoe groot de werkdruk is en waar hij verbeteringen kan doorvoeren.Een goed besluit begint volgens hem bij het afwegen van de juiste informatie, en om die te krijgen, moet hij luisteren.
Om de huidige energietransitie in goede banen te leiden, luistert Otto naar medewerkers, naar klanten, naar externe belanghebbenden zoals de lokale en de Haagse politiek, en naar de maatschappij als geheel. De topman laat in zijn ontmoetingen zo veel mogelijk ruimte open voor het oncomfortabele — voor wat hij zelf denkt dat goed is. Dankzij deze insteek komen er verrassende inzichten voor problemen waarvoor geen draaiboek klaarligt.
Juist daarom zijn nieuwe inzichten noodzakelijk. Zo betrekt hij ook de ondernemingsraad (OR) vanaf het begin bij een belangrijk besluit. Nu deze werkwijze vaker is toegepast, ziet Otto dat ze door te luisteren van elkaar leren. Het proces gaat sneller en op termijn komen ze tot betere besluiten waar de organisatie bovendien achter staat.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl